Se analiza la situación de partida, buscando oportunidades de mejora en las operaciones que reduzcan las pérdidas de productividad y ofrezcan al cliente un mejor servicio (lean manufacturing)

• reducir excesos de inventario, producción, transporte, desplazamientos internos, ineficiencias; evitar actividades y procesos improductivos
• mejorar la calidad de servicio, agilidad y flexibilidad, valor añadido al cliente; eliminar defectos, mermas, retrasos

1_Optimización del aprovisionamiento

• analizar la distribución de largo recorrido buscando mejoras de eficiencia (volúmenes, distancias, frecuencias, grupaje, costes)
• establecer un procedimiento para la homologación de los proveedores (de materiales/productos y de servicios logísticos) buscando relaciones de largo plazo
• promover la consolidación de pedidos, organizar centrales de compras, consolidar la previsión de demanda agregada de los centros
• impulsar la programación de entregas, la gestión de incidencias y el seguimiento de la calidad de servicio

2_Mejora de la gestión de almacenes

• analizar la organización territorial, la ubicación de los centros y jerarquía de almacenes, dar soporte en la apertura nuevos centros y en traslados
• valorar el volumen, frecuencia y coste de traspasos entre centros
• estudiar la capacidad operativa de las instalaciones, la organización interna y capacidad del personal, el equipamiento disponible y su estado
• analizar la capacidad de almacenamiento, detallar el layout del centro y la colocación de las referencias, valorar la idoneidad de circulación interna y acceso de cargadores

3_Reducción del working capital en almacenes

• analizar los niveles de stock (por familias, ABC, coste) tanto en los cierres contables como a diario durante el mes (estrés y roturas en cierres)
• controlar la rotación del stock en días de venta (categoría de almacén, ABC de producto, estratégicos)
• analizar las órdenes de pedido, entradas a almacén y niveles de stock
• sistematizar los puntos de pedido buscando eficiencia, mejora continua y la capacidad de cubrir vacaciones y bajas
• establecer stocks de seguridad adecuados al sector (nivel de confianza, plazo de entrega), simular impacto en capital circulante y roturas
• automatizar el punto de pedido con datos del sistema y la lógica de pedido que se haya diseñado (proveedor, frecuencia, temporada)
• mejorar el seguimiento de caducados (80/20, comparación y evolución por región, centro, ruta), incidencias, roturas de stock y mermas

4_Reorganización de las entregas

• distribuir eficazmente la carga de trabajo del área a cubrir siguiendo ratios operativos objetivables: puntos de entrega, calidad de servicio, caducados y mermas, modelo de retribución, atención comercial
• comparar de forma continua el desempeño por rutas, identificar mejores prácticas, promover su implantación

A medida que se vayan identificando oportunidades de mejora (quick-wins, básicas, avanzadas) se irá mejorando el control de gestión, involucrando a la organización en unos objetivos de mejora progresivamente más ambiciosos.

Traslado de la mejora operativa al control de gestión, con impacto en la organización, los sistemas informáticos internos y la formación

• mejorar el seguimiento de costes de almacén (stocks, transporte, personal, mantenimiento y servicios externos), contraste entre centros
• organizar el control de gestión para la reducción del working capital y las mermas manteniendo la calidad de servicio
• establecer el control de rotación de stocks por referencia (ABC, familia) y agregada (región, almacén, categoría, ruta), involucrar a los responsables solicitándoles acciones concretas a corto plazo y la mejora sostenida
• realizar un seguimiento de mermas y caducados, agregar diversas fuentes de datos y balancear entradas/salidas de producto (compras, traspasos, transferencias, entregas a rutas, ventas a público), entregar caducados
• analizar los coste de transporte (largo y corto recorrido), contrastar con el ahorro de capital circulante en almacén
• establecer un cuadro de mando logístico para el seguimiento estable de estas variables, fijar objetivos de mejora y vincularlos con la retribución

Para poner en marcha las oportunidades de mejora identificadas se deberá concretar la nueva operativa de forma detallada, actualizando procesos y documentando procedimientos, que deberán ser comunicados eficazmente.

Levantamiento del mapa de procesos operativos de la empresa –con detalle en aquellos de mayor impacto– para su análisis, rediseño y mejora

• levantar el mapa de procesos (tareas, plazos, involucrados, responsables, documentación requerida y generada)
• identificar los procesos de mayor impacto, concretarlos con ayuda de sus responsables (flujogramas, procedimientos)
• estudiar el impacto de estos procesos en otras áreas (compras, finanzas, sistemas, personal, calidad)
• identificar oportunidades de mejora, rediseñar los procedimientos y documentarlos con el detalle necesario
• dar soporte en la implantación, planificando y coordinando la puesta en servicio de las mejoras (ver detalles adicionales en formación)

Se deberán actualizar también los sistemas de información de la empresa para facilitar la mejora del control de gestión y la puesta en marcha de los nuevos procedimientos; también será necesario un esfuerzo de formación.

1_Primera fase de generación de informes básicos de gestión operativa a partir de la extracción de datos en bruto del sistema del información, quick-wins

• analizar las necesidades para implantar las mejoras operativas y contrastar con las capacidades iniciales del sistema de información
• extraer datos en bruto del ERP de la empresa y generar una base de datos de proyecto (Access) que se irá desarrollando en la implantación
• generar informes básicos de gestión operativa (rotación de stocks, exceso de working capital, entradas, traspasos, entregas, caducados, mermas)
• distribuir los análisis generados a los responsables operativos

2_Actualización de los sistemas de información internos para mejorar el control de gestión y facilitar la puesta en marcha de nuevos procedimientos

• identificar y priorizar las mejoras, coordinar un equipo de desarrollo de IT, controlar el calendario de implantación (seguimiento de ticketing)
• trasladar la definición funcional de utilidades ya desarrolladas en la base de datos del proyecto
• dar soporte al desarrollo, validar funcionalidades (ERP, Tableau, Office)

3_Soporte en la implantación de nuevas funcionalidades –adelantando su puesta en servicio si es necesario– documentándolas y formando en su uso

• en algunos casos, se han desarrollado maquetas operativas de nuevas utilidades para agilizar su puesta en marcha, bien por su especificidad (simulación de nivel de stock) o por su complejidad (automatización de pedidos; pedido mínimo, ventana de entrega, volumen, punto de pedido, plazo de entrega, nivel de confianza, stock de seguridad)
• en este caso, proporcionar una maqueta operativa que aporte la mejora, con funcionalidades ya desarrolladas y validadas por los usuarios
• describir funcionalmente la maqueta desarrollada, concretar los informes internos como fuente, explicar los cálculos realizados, aportar el código
• en todos los casos, documentar los manuales de usuario con el flujo del programa, origen de datos, descripción de funcionalidades, campos de cada pantalla, formularios y documentos generados
• diseñar el proceso de implantación (roll-out) de las nuevas herramientas y materiales de formación (ver detalles adicionales en formación)

La colaboración tendrá un impacto organizativo que será necesario gestionar, comunicando objetivos, promoviendo la involucración del equipo directivo y dando soporte en la implantación de mejoras (formación, coordinación).

Análisis de capacidades, campaña comunicación e involucración, despliegue de formación (operativa, control, procedimientos, herramientas)

• analizar las capacidades de la organización, las dependencias funcionales, la cultura de empresa, el grado de formación del personal, su vinculación
• realizar la descripción funcional de los puestos de trabajo clave
• establecer los mecanismos de seguimiento de la implantación (comité de proyecto, reuniones de trabajo) e involucración del equipo afectado
• dar formación sobre nuevos procedimientos, incluida la mejora del control de gestión, operativa y mejoras operativas esperables
• dar formación sobre nuevas herramientas informáticas, funcionamiento y su utilidad práctica, permanecer a disposición para resolver dudas
• diseñar los materiales de formación: presentaciones, manuales, ayudas, píldoras, procedimientos
• planificar la formación (por cargos, categoría de centros, regiones), convocar las reuniones, celebrar la formación, dar soporte frente a dudas y ajustes en la operativa, realizar el seguimiento 

Durante el desarrollo de proyectos de optimización de operativa, frecuentemente se han cubierto otras necesidades del cliente de realizar análisis específicos, una vez que se dispone de acceso a información en bruto y contando con la capacidad del equipo consultor para poder realizarlos.

Son análisis comerciales que pueden agrupar en dos tipos de entregables:

• estudios de mercado y previsión de demanda, análisis de movimientos, tráficos, consumos actuales y previsión de proyección temporal siguiendo métodos estadísticos
• segmentación y perfiles de consumo: identificación de segmentos con similares hábitos de consumo o demanda de servicios y descripción de sus características diferenciales; análisis de calidad de servicio percibida por los clientes